¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

Juan en el Responsable del Servicio de Prevención Propio en España de una importante multinacional industrial del sector metal. El Grupo al que pertenece está preocupado porque, desde hace tres años, los problemas de salud en los trabajadores derivados de transtornos musculoesqueléticos se están incrementando y, especialmente, están afectando a la planta de España. La planta industrial de nuestro país da ocupación a 1.500 personas.

 

Se han realizado acciones de formación y concienciación pero no se consigue revertir la situación.

Yo conocía a Juan ya que hemos coincidido en varios foros profesionales y, casualmente, volví a encontrarme con él y me trasladó su inquietud. Mantuvimos una larga conversación al respecto y me comprometí a visitarle en su fábrica y pensar con él vías de solución al problema.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?     

En la primera visita analizamos hasta qué punto había abordado su empresa estudios ergonómicos y si existía correlación entre los resultados de los mismos y las bajas que se estaban produciendo. Juan me pidió mayor implicación y así lo hice.

Comprobamos que la actividad en la disciplina preventiva de Ergonomía no era muy intensa y que la edad de los trabajadores de planta era elevada, por lo que era de esperar que las consecuencias de trastornos musculoesqueléticos fueran en aumento si no se tomaban medidas.

En este momento se mantuvieron reuniones con el Departamento de Recursos Humanos y Producción y, como primera medida, se estudió la posibilidad de cambios de puesto de trabajo de personas de mayor edad hacia funciones con menor carga física. Con esta medida se procedió a la movilidad interna de 34 personas, todo ello en colaboración con el Comité de Seguridad y Salud.

Pero esta medida, en sí misma, tampoco aportaba a largo plazo los resultados necesarios, salvo la implantación de un Plan de Envejecimiento que empezó a definirse y ejecutarse y que proponía la movilidad de puestos en función de la edad y teniendo en cuenta los resultaos de los reconocimientos médicos específicos.

Por tanto, era necesario una actuación más profunda que se inició con un estudio ergonómico, especialmente de los puestos donde existieran tareas frecuentes de manipulación manual de cargas y movimientos repetitivos.

Esta tarea, donde tuvieron participación activa muchos trabajadores, se prolongó durante 4 meses, momento en el que ya se disponía de una situación evaluada de manera total en materia de Ergonomía.

Lo siguiente era definir las medidas preventivas concretas en función del puesto de trabajo. Lo primero fue estudiar la posibilidad de que las tareas fueran realizadas de otro modo al actual, con el Dpto. de Producción y el Comité de Seguridad y Salud, lo que solamente fue posible en 2 tipos de puestos de trabajo.

Por tanto, había que seguir avanzando y se convino estudiar la posibilidad de contar con exoesqueletos para determinados puestos y con aplicación sobre concretas partes del cuerpo en función de las tareas del puesto de trabajo.

Una vez estudiadas las características necesarias de los exoesqueletos, mantenido contacto con varios proveedores y analizado el impacto de la medida en cada puesto de trabajo, se realizó un estudio económico -nos sorprendió un costo asequible de los exoesqueletos-, tanto de coste inicial como de impacto que las bajas laborales por trastornos musculoesqueléticos tienen sobre la cuenta de explotación de la planta industrial. Inicialmente, el resultado parecía ser positivo.

Este estudio económico fue sometido a valoración con la Dirección Financiera y Dirección General de la Planta. Se decidió hacer una prueba por espacio de 6 meses en tres tipos de puesto de trabajo que suponían trabajo con elevado esfuerzo de los brazos, dorsolumbar y movimientos repetitivos.

El resultado fue satisfactorio y se diseñó una planificación de implantación de los exoesqueletos teniendo en cuenta los aspectos económicos y los puestos de mayor riesgo de trastornos musculoesqueléticos.

 ¿Qué resultados se han obtenido?     

Han transcurrido 12 meses desde que comenzó a ejecutarse la Planificación de implantación de exoesqueletos en la Planta. Todavía estamos asombrados.

  1. Los índices de siniestralidad por trastornos musculoesqueléticos han disminuido en todos los casos, tanto incidencia como frecuencia y gravedad y, en ningún caso, por debajo del 15% en relación al año anterior a la implantación del Plan.
  2. La medida se está comenzando a extrapolar al resto de Plantas del Grupo y mi amigo Juan está adquiriendo protagonismo en esta extrapolación.

 No hay medida cara si redunda en la seguridad y salud de las personas, solamente es cuestión de buscar el modo.

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

 ¿Dónde he estado y qué me ha pasado?  

Hace años que no coincidía con él. Le recordaba como un tipo divertido mientras estudiábamos en la Universidad y nos habíamos dedicado a lo mismo, la prevención de riesgos laborales. Tras pasar por varias empresas, me cuenta que desde hace cinco años es el Responsable de Prevención de un importante grupo nacional con unos 10.000 trabajadores, numerosos centros de trabajo y actividades empresariales.

Pero le veo preocupado, me traslada que está teniendo dificultades con los técnicos de prevención de nueva incorporación. Tiene una plantilla de 24 técnicos de prevención y las nuevas incorporaciones no terminan de estabilizarse, está teniendo una alta rotación con el consiguiente perjuicio hacia el trabajo que desarrolla su Departamento e impacto en los índices de siniestralidad.

Todavía no ha trascendido este asunto a instancias superiores pero si sigue así es cuestión de tiempo. Me pide que le ayude y decido acudir a la empresa a pensar con él sobre lo que está sucediendo.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?     

            En la primera visita estudiamos el proceso de incorporación de personal al Grupo de Empresas. Lo primero que percibimos es que es muy escasa la intervención del Departamento PRL en el proceso y la enorme preponderancia del Dpto. de Recursos Humanos en el proceso.

El análisis del puesto y las características de la persona a incorporar no dispone de la suficiente profundidad y la incorporación al puesto es decidida por el Dpto. de Recursos Humanos. No obstante, el proceso de incorporación a las funciones si parece adecuado y debidamente planificado.

Se toma contacto con el Dpto. de Recursos Humanos y se decide una participación más activa del Dpto. PRL en la definición del puesto así como en la entrevista final de los candidatos preseleccionados por el Dpto. de Recursos Humanos.

Tras esto, nos queda pensar en qué características tenemos que valorar en un técnico de prevención. Tras muchas charlas convinimos en valorar lo siguiente:

  • Experiencia en gestion de empresa. conocimiento práctico del mundo empresarial: la PRL no es algo aislado en la empresa, debe interactuar con el resto de áreas de la empresa.
  • Experiencia y conocimiento real en prevencion de riesgos laborales
  • Sensibilidad social: el técnico en PRL contribuye al aumento de la protección de la salud de los trabajadores
  • Perseverancia: Aún existe poco interés por la PRL y no se valora adecuadamente la importancia del trabajo de los profesionales en este campo.
  • Mediacion: el técnico en PRL se puede, en ocasiones, encontrar inmerso en la lucha de intereses entre empresario y trabajadores.
  • Responsabilidad: el técnico en PRL tiene responsabilidades profesionales. sus informes deben reflejar situaciones reales y evidenciadas. por ética y responsabilidad profesional.
  • Confianza: se debe generar un marco de confianza para obtener datos reales y realizar un trabajo que resulte útil a la empresa y a los trabajadores de la misma.

Por último, junto con el Dpto. de Recursos Humanos, diseñamos un cuestionario de preguntas para realizar una entrevista final semiestructurada que ayudara a mi colega de PRL en la decisión final de incorporación.

 

 ¿Qué resultados se han obtenido?

Han transcurrido 12 meses y tenía que pasar cerca de las instalaciones en las que trabaja mi colega, le llamé y quedamos para tomar un café. Era otro, la situación había cambiado:

  1. En los últimos 12 meses se han producido 6 incorporaciones y todos ellos continúan en el Grupo de Empresas con resultados y evolución satisfactoria.
  2. La siniestralidad laboral se ha disminuido en relación al año anterior en un 10%.
  3. La satisfacción en el trabajo en el Dpto. PRL se ha incrementado según los informes realizados al efecto por el Departamento de Recursos Humanos.

La adaptación entre las personas y sus puestos de trabajo es vital, es como una pieza de un puzzle. Ante una necesidad de personal, hay que estudiar el hueco del puzzle y la pieza que encaja…los desajustes crean insatisfacción de manera global.

 

 

                                                                                                                  “Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

 ¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

Hace un tiempo coincidí con la Responsable del Servicio de Prevención Propio (SPP) de una importante empresa industrial del sector de automoción con tres plantas en el territorio nacional, Madrid, Sevilla y Zaragoza en las que prestan servicios un total de 1.850 trabajadores.

 

Lo encuentro algo descorazonado pues a pesar de los esfuerzos que realiza en prevención de riesgos laborales, los trabajadores no muestran interés y los mandos intermedios tampoco estima que sirvan de cauce adecuado para la implantación de los conceptos preventivos.

 

Los índices de siniestralidad se mantienen estables algo por encima de la media sectorial, según los datos de la Mutua Colaboradora de la Seguridad Social (MCSS), y la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) ha sancionado en los últimos 6 meses 3 veces a la Empresa como consecuencia de accidentes en los que subyace o coadyuva algún despiste o acto inadecuado de algún trabajador.

 

Está claro que hay que hacer algo pues la Dirección responsabiliza al SPP y mi colega está confundido y no sabe qué hacer, pues la Dirección tampoco muestra mucho interés en la PRL hasta que llegan sanciones.

 

Me pide que le ayude y decido acudir a la empresa a pensar y proponer otros caminos en materia de prevención de riesgos laborales.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?     

 

Tras un par de visitas y comprobar que el SPP dispone de una documentación preventiva ajustada a la legislación y con un nivel de implantación alto, llegamos a la conclusión de que se debe realizar un esfuerzo en la concienciación de la Organización a todo nivel.

 

Lo primero es medir el nivel de cultura preventiva y se contrata a una consultora especializada al efecto. Se constata de forma evidente que la cultura de la empresa en materia preventiva se encuentra en un nivel reactivo y es necesario dar pasos hacia un nivel proactivo.

Al transmitir esta idea a la Dirección, tenemos cierta oposición, pero conseguimos que salgan adelante las siguientes líneas de actuación, convencidos de que serán positivas para los resultados a nivel global de la Empresa y nos llevarán a un nivel superior en cultura preventiva:

 

  • Impartir una formación-concienciación a los mandos intermedios de la Empresa teniendo como base las funciones que se les otorgan en el Plan de Prevención. Esta formación tiene un carácter muy práctico y la basamos en accidentes acaecidos en el sector de actividad de la Empresa.
  • Creación de un Grupo de Trabajo PRL de Mandos Intermedios con participación rotatoria que tendrá el siguiente contenido:
  • Análisis de los accidentes acaecidos en las distintas plantas industriales.
  • Diseño de cartelería mensual para exponer a los trabajadores.
  • Implantación de una Charla en cada grupo de trabajo donde se haya producido un accidente para explicar el mismo y que será impartida por el SPP y el Mando Intermedio implicado.
  • Diseñar un Programa de Concienciación-Formación de reciclaje que se compone de:
  • Cursos de Formación Virtual en puntos críticos de riesgo de la Empresa.
  • Formación mediante estrategia de Gamificación. Se realizará un torneo anual en cada planta mediante un juego sobre PRL que tendrá como premio un fin de semana a gastos pagados.
  • Elaboración de píldoras formativas a enviar directamente a los trabajadores (móvil, correo electrónico, acceso junto a la nómina…) en las que podrán participar trabajadores contando experiencias de manera muy breve.
  • Envío de mensajes concretos con una imagen sobre PRL a los móviles de los trabajadores -ya que existe autorización de uso a estos efectos por parte de los trabajadores- y siempre en función del puesto de trabajo de cada uno.

 

 ¿Qué resultados se han obtenido?

    Han transcurrido 6 meses desde que se implantaron las medidas anteriores y, aunque el tiempo es corto, la situación actual se puede resumir en los siguientes aspectos:

 

  1. Hace 6 meses que la empresa no recibe ninguna sanción ante accidentes laborales que, en número, se han disminuido un 35,5%.
  2. La siniestralidad laboral se ha disminuido hasta llegar a ser un 20% inferior a la media sectorial.
  3. El nivel de cultura preventiva en estos 6 meses se ha incrementado, según la actualización de los datos del Informe Inicial realizado.
  4. La Dirección de la Empresa ha empezado a interesarse algo más por la PRL al constatarse el impacto de estas medidas en la productividad y resultados de la Organización.
  5. La Dirección de la Empresa ha encargado al SPP el diseño de nuevas medidas que amplifiquen el positivo efecto del Plan de Actuación iniciado hace 6 meses.

 

Si queremos obtener resultados distintos, tenemos que hacer cosas distintas y estos es muy aplicable al concepto de cultura preventiva.

 

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

Me encuentro en las instalaciones de un importante hotel con 1.525 habitaciones, donde prestan servicio 510 personas. Las instalaciones cuentas con cuatro restaurantes, tres piscinas y diez mil metros cuadrados dedicados a distintas actividades de ocio que incluyen la existencia de un auditorio al aire libre y otro de interior.

He visitado al Director del Servicio de Prevención Propio de la empresa que explota las instalaciones y me traslada una enorme preocupación por los resultados de los dos últimos simulacros de evacuación total de las instalaciones.

El realizado hace dos años fue no avisado y los resultados fueron desastrosos, según mi colega; el tiempo de evacuación fue excesivo y nunca se estuvo seguro de que no había personas dentro de las instalaciones. En el último realizado, ya con carácter avisado y al cabo de un año, el resultado no fue mucho mejor.

En ambos casos, la salida resultó caótica, los responsables designados en el Plan de Autoprotección (PAU) no actuaron correctamente y la sensación ante los servicios públicos presentes (Bomberos, Policía Local y Protección Civil) ha sido más que mejorable.

Obviamente, el asunto ha llegado a la Dirección General y el Responsable del Servicio de Prevención Propio se encuentra en una situación difícil que debe resolver y reportar al Director General directamente. Me pide ayuda y me dispongo a ello.

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?    

Hemos mantenido una primera reunión de análisis de la documentación a estos efectos y llegamos a las siguientes conclusiones:

  • El contenido del PAU es adecuado y se encuentra actualizado.
  • Los trabajadores designados en los distintos equipos de emergencia e intervención se encuentran debidamente formados para asumir las funciones encomendadas.
  • La distribución de los nombramientos atendiendo a horarios de permanencia en el centro es correcta.
  • Se han tenido en cuenta en la designación y formación a personas de empresas subcontratadas que desarrollan su función laboral durante toda la jornada en las instalaciones del hotel.
  • Pero al analizar los informes de los simulacros, hemos detectado que alguno de los miembros de los equipos de intervención no apareció en el lugar designado y algunos otros no supieron cómo actuar, produciendo situaciones de bloqueo o excesivo nerviosismo que llevó a realizar indicaciones de manera errática y dubitativa.
  • Esa situación detectada nos lleva a cuestionar sobre el modo de elección de las personas que deben actuar en caso de emergencia; se comprueba que los criterios son los de antigüedad, puesto de responsabilidad y cercanía a la persona que toma la decisión de nombrar los equipos al respecto.

Llegados a este punto, se decide convocar una reunión del Comité de Seguridad y Salud, al que acude la Dirección General, y se decide estudiar la adecuación de las características de personalidad de las personas integrantes de los distintos equipos de emergencia e intervención.

Tras esta decisión consensuada, se contrata a una empresa especializada en predicción del comportamiento en entornos laborales para la realización de un estudio de compatibilidad de las personas designadas para actuar en emergencia y las funciones asignadas. El Informe realizado aconseja la sustitución del 25% de las personas designadas basándose en datos estadísticos de personalidad asociados a las funciones concretas.

¿Qué resultados se han obtenido?    

La Dirección, de acuerdo con el Comité de Seguridad y Salud y el Servicio de Prevención Propio, asumió la recomendación del informe y se encargó la evaluación de las nuevos integrantes de los equipos de emergencia e intervención. Transcurridos 6 meses desde la sustitución, se decidió realizar un nuevo simulacro con carácter de no avisado. Los resultados fueron los siguientes:

  1. Se evacuó a la totalidad de las personas, clientes y trabajadores, en 12 minutos.
  2. Los equipos de intervención funcionaron de forma sobresaliente y cada uno cumplió con la función encomendada.
  3. Existe garantía de cumplimiento de obligaciones preventivas en emergencias por parte de los subcontratistas y autónomos así como mayor sensación de seguridad y organización entre trabajadores, subcontratistas y mandos intermedios a la hora de prestar servicio.
  4. El criterio de adecuación entre personalidad y funciones se comienza a introducir también en la gestión de Recursos Humanos y PRL.
  5. El prestigio de la Empresa se ha mantenido en la zona de influencia.

“El Responsable del Servicio de Prevención Propio ha mantenido su empleo y la confianza de la Dirección; tiene claro que no todas las personas son válidas para todo”

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?    

Me encuentro en un empresa industrial del sector de madera con la que mantengo relación desde hace unos años. Dispone de dos plantas, en Galicia y Madrid, con un total de 850 trabajadores. En esta ocasión, me han llamado pues tienen un problema concreto con el uso de los EPIS entre la plantilla.

El responsable del Servicio de Prevención Propio me ha trasladado que la falta de uso de EPIS, o el inadecuado uso de los mismos, está detrás de un porcentaje alto de los accidentes que se producen en la fábrica y me confiesa que no sabe cómo abordarlo.

Tras una visita a las instalaciones, he podido comprobar que los aspectos documentales se encuentran debidamente cubiertos, el sistema de entrega y reposición de EPIS se considera implantado y resulta correcto, la señalización es ajustada a los riesgos existentes en cada zona de trabajo, se facilita formación inicial a los trabajadores acerca del uso de EPIS en su puesto de trabajo y los EPIS definidos en la    Evaluación de Riesgos son adecuados.

La Dirección de la Empresa es sensible a la prevención de riesgos laborales y, en el último Comité de Dirección, ha exigido un plan de acción que se debe aprobar en la próxima reunión del mismo y ponerse en marcha con carácter inmediato una vez aprobado. Las consecuencias sobre la salud de los trabajadores, económicas por sanciones de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) y las jurídicas derivadas de la judicialización de algunos casos, además de la influencia sobre la productividad de las plantas, empiezan a ser preocupantes.

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?     

Hemos mantenido varias reuniones con el Director de Recursos Humanos y el Comité de Seguridad y Salud. Tras varias sesiones, y tras comprobar que la falta de uso de EPI no se centra en un EPI concreto sino que es general, hemos definido un Plan de Acción que se compone de las siguientes medidas –  especialmente tendentes a incrementar la integración de la actividad preventiva y la concienciación de los trabajadores en general-:

  1. Formación periódica de refuerzo sobre el uso de EPIS a la totalidad de los trabajadores que prestan servicio en las dos plantas industriales. Se define una charla de concienciación trimestral que deberá ser impartida por cada mando intermedio con supervisión del Servicio de Prevención Propio.
  2. Explicación de las causas de cada accidente en la zona en la que haya ocurrido. Dicha explicación será impartida conjuntamente por el mando intermedio responsable de la zona y un técnico del Servicio de Prevención Propio.
  3. Envío de Consejos Gráficos con periodicidad trimestral sobre el uso de los EPIS, adaptados a cada zona de trabajo, al móvil de que disponen los trabajadores y del que consta autorización a estos efectos en la documentación laboral de cada trabajador.
  4. Añadir a la retribución de los mandos intermedios, en principio con carácter transitorio, un complemento en función de la disminución de la tasa de siniestralidad en su zona de trabajo y mediante escalado al efecto que ha construido el Dpto.de Recursos Humanos y pactado con la Representación Legal de los Trabajadores.

Este Plan de Trabajo ha sido aprobado por el Comité de Dirección y, además, el Servicio de Prevención Propio en coordinación con los Responsables de Planta se encuentran estudiando, pues exige mayor tiempo para su puesta en marcha, la instalación de cámaras inteligentes con aplicación adaptada que permite monitorizar de modo automático el uso de EPIS y con la siguiente parametrización -teniendo en cuenta que dichas cámaras pueden tener muchos más usos incluyendo las de anti-intrusión-:

  • Informar al Servicio de Prevención Propio de la falta de uso de EPIS adecuados en una determinada zona mediante un mensaje de alerta en tiempo real.
  • Enviar alertas al teléfono móvil del mando intermedio de la circunstancia que se está produciendo sobre falta de uso de EPIS.

¿Qué resultados se han obtenido?    

Tras seis meses de aplicación de estas medidas, he colaborado con el Servicio de Prevención Propio y el Dpto. de Recursos Humanos en la elaboración de un Informe de resultados que se ha presentado en el Comité de Dirección y Comité de Seguridad y Salud en una reunión conjunta:

  • Comparando con los datos de los seis meses anteriores a la implantación de las  medidas y eliminando variables de   estacionalidad, se ha disminuido el índice de incidencia de accidentes en los que se encuentra implicado el uso de   EPIS en un 35%, que supone una disminución del 29% en el índice global de incidencia de la Organización.
  • En los últimos 6 meses no se ha recibido ninguna acta de infracción de la ITSS derivada de falta de uso de EPIS, en los seis meses   anteriores la empresa recibió dos actas de infracción por parte de la          Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS).
  • El Departamento de Recursos Humanos, en colaboración con los Responsables de Planta, han comparado los datos económicos de las siguientes variables en conjunto:
  • Productividad según los índices de la Organización
  • Absentismo general y por Accidentes de Trabajo
  • Salarios asociados (teniendo en cuenta el complemento por disminución de la siniestralidad a los mandos intermedios)

Los resultados comparando los últimos seis meses con los seis anteriores, y una vez eliminado el impacto de la estacionalidad, suponen una mejora del 2,8%.

 La Dirección de la Empresa ha decidido mantener el complemento retributivo por disminución de la siniestralidad y comenzar con la sustitución de las cámaras anti-intrusión por cámaras inteligentes que, entre otras funcionalidades, aportan el control inmediato de uso de EPIS en las instalaciones de la Empresa.

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

 “Lo que está sucediendo en algunas empresas con la incorporación de los trabajadores tras largo período de teletrabajo o ERTE, es preocupante y va a serlo cada vez más”, me decía hace seis meses un colega que ocupa el cargo de Director del Servicio de Prevención Propio en una empresa de asesoramiento empresarial, con 900 empleados y 8 centros de trabajo en todo el territorio nacional.

Ha venido observando que a algunos trabajadores el cambio les está constando demasiado y así se manifiesta en los controles de salud que se están llevando a cabo; se producen con mayor frecuencia cuadros de ansiedad y depresión, se manifiesta en numerosos casos mucha dificultad para conciliar el sueño, que se consume  en mayor medida alcohol y psicoestimulantes, se manifiesta mayor sensación de estrés y se ha diagnosticado algún caso de burnout -posiblemente derivado de esta situación-; todo ello lleva a un incremento de las bajas por Incapacidad temporal y, en general, del absentismo.

Obviamente, esta situación ha empezado a tener impacto sobre la productividad y el Director General ha mostrado su preocupación por el efecto negativo sobre la cuenta de explotación de la Empresa así como por la salud mental de los trabajadores y ha pedido al SPP un Plan de Acción.

  ¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?

Mi colega me ha pedido ayuda y, dada la trascendencia del asunto, decido acudir a varias reuniones para definir el Plan de Acción solicitado por el Director General. Además de los integrantes del SPP, se implica al Director de Recursos Humanos desde el inicio, así como a los Directivos de Área (4 personas más) en la fase final de validación del Plan.

Partimos de la existencia de una Evaluación de Riesgo Psicosocial realizada en 2.018 y cuyos resultados eran razonablemente buenos, salvo problemas puntuales en determinadas sedes.

Ante la situación, y una vez actualizada la Evaluación de Riesgo Psicosocial, se ha diseñado -y validado por los Directivos y el Director General- un Plan de Trabajo con varios bloques de medidas:

  1. Contratación de una consultora especializada que realice una campaña de información y concienciación sobre la situación que se atraviesa, manejo de estrés, efectos del alcohol y psicoestimulantes, y tratando de transmitir mensajes en clave positiva, etc. En dicha campaña, que será sostenida en el tiempo hasta que se estime que la situación está estabilizada, se incluirán charlas periódicas, píldoras a los móviles de los trabajadores, videos con breves testimonios sobre manejo de estrés de trabajadores de la Empresa.
  2. Formación a los Directivos y Mandos Intermedios, por parte de la misma consultora especializada, sobre manejo y gestión de recursos humanos en los aspectos vinculados a esta situación.
  3. Acuerdo con el Servicio de Prevención Ajeno que asume la disciplina de Medicina del Trabajo con el objeto de aportar mayor vigilancia sanitaria y puesta a disposición de recursos sanitarios/psicológicos presenciales. Consulta con carácter semanal en los centros de trabajo de la Empresa que deberá ser solicitada por los trabajadores.
  4. Acciones de mejora del clima laboral en la Empresa, como desayunos de trabajo, premios inesperados a determinado rendimiento laboral, etc y de lo que será responsable el Dpto.de Recursos Humanos.
  5. Estudio de otro modelo organizativo de trabajo en la Empresa, teniendo en cuenta la legislación de trabajo a distancia existente en el país. Estudio general de los puestos con posibilidad de trabajo y hasta qué punto, medios a disposición en la empresa, medición de productividad, organización de la gestión de prevención de riesgos laborales a estos efectos, formación específica a los trabajadores a estos efectos, etc.

 

El Plan de Acción se puso en marcha con carácter inmediato, comenzando a ejecutarse en el mes de Mayo de 2021.

¿Qué resultados se han obtenido? 

Estamos en Septiembre de 2.021, aún es pronto, pero se empiezan a ver resultados de las acciones tomadas.

  1. Si observamos el absentismo general en el primer trimestre del año con el acaecido en los meses de Junio, Julio y Agosto, se ha disminuido en un 15% comparando ambos períodos. Las vacaciones, además de que son tenidas en cuenta en los cálculos, no se considera afecten pues son tomadas a lo largo de todo el año.
  2. Los datos de productividad han vuelto a los obtenidos con anterioridad a la pandemia por COVID-19.
  3. Se ha diseñado una nueva opción de organización del trabajo en la Empresa, teniendo en cuenta a la representación de los trabajadores, en la que se ofrece -de modo controlado y general- la opción de teletrabajo 3 días a la semana y sin perjuicio de acuerdos personales cuando la situación lo aconseje. Existe buena aceptación por los trabajadores y se ha comenzado a poner en marcha con impacto inicial positivo en la productividad.

La salud mental de los trabajadores es básica y elemental para la buena salud económica de las Organizaciones

 

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

Hace unas semanas, en una Jornada de Formación para Técnicos de Prevención, surgió el debate entre la dificultad de poder evidenciar las relaciones entre el trabajo en PRL y los resultados que se obtienen en siniestralidad. Todavía se oían comentarios sobre la “mala suerte” o sobre el gran número de factores “incontrolables” que influyen en la siniestralidad laboral.

Es un debate antiguo que, normalmente, “pierden” los que tratan de medir y relacionar variables. Tras la jornada se generó dentro de mí otro debate interno, ¿cuál es mi posición al respecto? Y siempre he tenido dudas que, ahora, creo que es un buen momento para resolver.

Con este fin, visité al Responsable de Prevención de una empresa de telefonía con el que comparto estas dudas. Es una empresa de unos 1.500 trabajadores que se dedica a instalar y reparar líneas telefónicas con un número importante de trabajadores que presta servicios en el exterior.

Decidimos profundizar en nuestra duda y elaborar posibles relaciones medibles entre el trabajo en PRL y los índices de siniestralidad que facilita la MCSS de que dispone la empresa.

¿De qué medios dispone la empresa para avanzar en esta situación?    

Tras algunas reuniones, en las que nos ayudó un experto en análisis de datos, valoramos comenzar con las siguientes variables en los trabajos realizado por la empresa en el exterior:

  • Horas de formación específica impartidas a los trabajadores.
  • Número de visitas realizadas por los técnicos de prevención a lugares de trabajo exteriores.
  • Porcentaje de rotación de personal.

Estos tres índices se han estudiado en relación al número de trabajadores, aunque existe poca variación, y en los dos ejercicios anteriores a la fecha.

Con todo ello, hemos definido un plan de acción que tiene tres objetivos:

  1. Incrementar en un 10% las horas de formación específica impartida por los técnicos de prevención a los trabajadores de campo en la Comunidad de Madrid.
  2. Igualmente, incrementar en otro 10% las visitas que los técnicos de prevención realizan a los distintos tajos, en la provincia de Zaragoza, donde los trabajadores prestan servicio.
  3. Arbitrar, junto con Dirección y Recursos Humanos, una política que reduzca la rotación existente en la empresa, actualmente cifrada en un 12% (porcentaje de bajas sobre total empleados) en Cataluña.

Se trata de una prueba piloto que nos permita comparar los resultados obtenidos en una zona concreta con una acción preventiva concreta con el resto de la organización, observando así el impacto concreto de la acción sobre los índices de siniestralidad de Incidencia y Frecuencia.

Nos hemos dado un plazo de 12 meses para, después, comparar con los datos obtenidos al inicio y ver si los resultados de las acciones en prevención de riesgos laborales se pueden medir.

Si conseguimos medir, y la medición nos convence, éste será el principio de una nueva política de trabajo en el Servicio de Prevención Propio, concretando acciones (formación más concreta, visitas con contenido específico, rotación según tipo de puesto…) y resultados de un modo mucho más empírico y evidenciable. En principio, vamos a medir únicamente en relación a los distintos índices de siniestralidad, pero Dirección ha mostrado ya interés en la medición del impacto de las distintas acciones preventivas sobre los resultados de la empresa. Todo un reto.

¿Qué resultados se han obtenido?    

Han pasado los 12 meses que nos marcamos en el Plan de Acción y acudo ansioso a la empresa mi colega para ver los resultados obtenidos. Me traslada lo siguiente:

  1. Se ha conseguido llegar a las horas de formación y visitas prefijadas en el Plan de Acción y la rotación general se ha disminuido hasta un ratio del 8,75%.
  2. El índice de frecuencia (Nº accidentes/Nº horas trabajadas) x106ha disminuido en Zaragoza un 12,4%, en Madrid un 8,2% y en Cataluña un 16,5%, cuando en el resto de zonas se mantienen los índices de años anteriores.
  3. El índice de incidencia (Nº accidentes/Nº medio de trabajadores) x 105) ha experimentado una reducción en Zaragoza del 11,5%, en Madrid del 8,4% y en Cataluña del 20,1%.
  4. Deducimos por tanto que, aunque todo es positivo, lo más efectivo es la disminución de la rotación, seguido del incremento de las visitas de los técnicos y terminando con el incremento de la formación específica. Se va a comenzar en breve a extrapolar las acciones al resto de las zonas geográficas de la empresa.El resultado es más que esperanzador y cuantifica los resultados de las acciones preventivas y, además, estos datos se pueden llevar claramente al coste exacto de la siniestralidad laboral -aspecto en el que ya se ha comenzado a trabajar-, demuestra que las acciones en prevención generan un impacto positivo y que parecen ser medibles, lo que la empresa pretende confirmar con estudios posteriores que alcanzarán también a relacionar las acciones preventivas con los resultados económicos de la organización. Desde luego, todo un reto que demostrará y cuantificará el impacto positivo de una adecuada y dirigida gestión en prevención de riesgos laborales sobre los resultados empresariales.Pero es necesario disponer de datos fiables y analizarlos adecuadamente.

    “Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

El otro día me encontré en una jornada PRL en Barcelona a un antiguo colega de profesión. Después de ponernos al día, empezó a trasladarme un problema que tiene en su empresa sobre la Gestión de los Equipos de Protección Individual (EPIS). Lleva tres años como Responsable del Servicio de Prevención Propio (SPP) en una empresa del sector metal con trayectoria de 85 años, con tres centros industriales en Cataluña y un número de trabajadores aproximado de 1.200 personas; aún no ha conseguido implantar un sistema que asegure el uso adecuado EPIS.

 

Ocurren frecuentes accidentes en los que están implicados los EPIS, ya sea por la elección inadecuada de los mismos o la falta de uso por parte de los trabajadores y deficiente control al respecto.

 

Ello ha conllevado, además de los daños para la salud de los trabajadores, sanciones de la ITSS y la judicialización de algunos procesos de carácter más grave así como la existencia de culpas cruzadas entre trabajadores y directivos.

 

Mi colega cree que lo ha intentado todo sin éxito y me pide ayuda.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?    

 

De la primera reunión que mantengo en la empresa, extraigo varias conclusiones; el sistema de elección y compra de EPIS tiene fallas que llevan a que, en ocasiones, no se disponga de los EPIS adecuados, hay trabajadores que aportan sus propios EPIS y hay un control muy escaso del uso de los EPIS por parte de los trabajadores; en este último aspecto sí ha tratado de trabajar mi colega, pero no ha tenido demasiado éxito. Tampoco se ha detectado un adecuado registro de entrega y reposición de EPIS.

 

En una segunda reunión, diseñamos un Plan de Trabajo que sometemos a la Dirección y al Comité de Seguridad y Salud (CSS) pues debemos tener un compromiso global. Se acuerda implantar las siguientes medidas:

 

  • Diseñar un Catálogo de EPIS homologados en la empresa bajo propuesta del SPP y participación activa del CSS para prueba por los trabajadores de los EPIS por adoptar. Esté catálogo se debe distribuir al Dpto.de Compras con la instrucción de que solamente puedan comprar EPIS homologados. Ante cualquier cambio, será obligatoria la autorización del SPP.
  • Implantación, en los almacenes que entregan los EPIS, de la obligatoriedad de firma de documento de recepción de los mismos. Envío de documentos al SPP diariamente para su control.
  • Eliminación del uso de EPIS no aportados por la empresa.
  • El SPP realiza una serie de charlas formativas en todos los centros y secciones de la empresa sobre el uso de EPIS y las medidas adoptadas al respecto como plan de choque.
  • Diseño e implantación de un sistema de control por parte de los Mandos Intermedios del uso de los EPIS por los trabajadores. Parte diario de estado de uso a enviar al SPP.
  • Inclusión del control de uso de EPIS en las visitas del SPP -planificadas o no- así como auditorías internas con periodicidad mensual del funcionamiento del sistema (Compras, Almacén y Mandos Intermedios). Se otorga al SPP de la capacidad de sancionar al trabajador que no use EPIS así como a su responsable directo.
  • Seguimiento trimestral del sistema en el Comité de Seguridad y Salud al que acudirá la Dirección.

 

Todo este sistema se integra en el Plan de Prevención y se difunde de manera adecuada y especial a los Mandos Intermedios.

 

¿Qué resultados se han obtenido?    

 

Han pasado 12 meses desde que se comenzó a implantar el sistema. He visitado a mi colega y lo veo de otra manera, mejor. Me traslada en pocas frases lo siguiente:

 

  1. Es un problema muy extraño el que algún trabajador no use los EPIS.
  2. El sistema de compras se puede definir como “redondo” y no se detecta falta de registro de entrega de EPIS en los almacenes.
  3. Se ha disminuido la siniestralidad laboral con implicación de EPIS en un 47,5% comparando con los 12 meses anteriores.
  4. Hace 6 meses que no hay sanciones de la ITSS por asuntos de implicación con EPIS.

 

 “Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

 

 

 

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?

Hacía tiempo que no le veía, es un técnico de prevención de riesgos laborales ya curtido por la experiencia. Me contaba que asumió el reto de avanzar en prevención de riesgos laborales en una empresa familiar, con una antigüedad de más de 75 años, que desarrolla su actividad en el sector agroalimentario y que da ocupación a 350 personas en una localidad de Castilla la Mancha. Fue contratado como Responsable del Servicio de Prevención Propio hace dos años y desde entonces se ha mejorado la gestión técnica y sanitaria en todo lo relativo a prevención.

 

Pero hay un tema que le preocupa y que estima ralentiza la gestión y los resultados en prevención de riesgos laborales: la situación en el Comité de Seguridad y Salud (CSS), el contenido de las reuniones, la utilidad de las mismas y el desinterés que se va generando en todos los componentes. Todo esto lleva a pensar a mi colega que hay que dar un golpe de timón en el trabajo del CSS, pues ve relación entre el funcionamiento de dicho órgano y la siniestralidad elevada que no se consigue disminuir en la Empresa.

 

Me pide que colabore con él en este proceso de cambio con la premisa de que el CSS es un órgano de consulta, de elevación de propuestas y de seguimiento de la actividad preventiva.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?   

 

La situación con la que me encuentro es que se ha trasladado al CSS una visión de oposición a la empresa, propia de un Comité de Empresa, y el concepto negativo y de autodefensa en la Dirección de la Empresa sobre la actividad de los representantes de los trabajadores. En las reuniones del CSS y, en general, en el marco de las relaciones laborales hay un continuo cruce de reproches y culpas así como numerosas denuncias a la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) sobre temas muy diversos.

 

El funcionamiento del CSS es el de reuniones no planificadas en las que los Delegados de Prevención exponen problemas puntuales detectados por ellos, o que les transmiten los trabajadores, y se limitan a pedir explicaciones y soluciones a los representantes de la empresa, mezclándose todo tipo de asuntos vinculados a las relaciones laborales y, en ocasiones, convirtiéndose los temas de prevención de riesgos laborales en moneda de cambio.

 

Los componentes del CSS son los 3 Delegados de Prevención y por la empresa, la Dirección General, el Director de Recursos Humanos y el Responsable del SPP. Acude a todas las reuniones el Presidente del Comité de Empresa.

 

Ante esta situación se define el siguiente Plan de Acción:

  • Convencer a la Dirección General de la necesidad de un cambio en la gestión del CSS que debe partir de poner en valor la prevención de riesgos laborales y convertirla en un objetivo común.
    • La Dirección General debe salir del CSS.
    • El Responsable del SPP debe actuar como asesor del CSS y no como representante de la empresa.
    • Se incluirá en el CSS al Responsable de Producción y a un mando intermedio con suficiente antigüedad en la Empresa.
  • Convencer al Comité de Empresa, especialmente a los Delegados de Prevención, de la necesidad de una nueva visión y de que no acuda el Presidente del Comité de Empresa para desvincular otros asuntos laborales de la prevención de riesgos laborales y caminar todos en la misma dirección.
  • Realizar unas normas de funcionamiento en las que destaca la alternancia semestral en el cargo de Presidente del CSS y la elaboración de un Orden del Día prestablecido (por el Presidente en colaboración con el SPP) para las reuniones trimestrales. De todas las reuniones se levantará acta.
  • En general, los temas a tratar en el CSS serán:
  • Seguimiento de la Planificación de la Actividad Preventiva.
  • Análisis de los Índices de Siniestralidad en el trimestre y de los accidentes ocurridos en la Empresa.
  • Definición de medidas preventivas y de estrategias de formación y concienciación.
  • Análisis en grupo de un accidente tipo que pudiera ocurrir en el sector de la Empresa que preparará el SPP.
  • Con carácter anual el CSS emitirá un Informe de Gestión que se estudiará sea difundido a la totalidad de la Empresa.

 

¿Qué resultados se han obtenido?    

 

Han pasado 12 meses desde el intento de cambio de visión del CSS y ya se han comenzado a ver resultados positivos prevención de riesgos laborales e, incluso, en la gestión de la Empresa:

 

  1. Como efecto principal, se ha disminuido la siniestralidad laboral en un 14,5% comparando con los 12 meses anteriores.
  2. El estudio que realiza periódicamente el Dpto.de Recursos Humanos sobre Clima Laboral arroja datos sensiblemente mejores que los del año anterior.
  3. Han disminuido las denuncias a la ITSS derivadas de asuntos en prevención de riesgos laborales.
  4. Se empieza a observar una mejora en las relaciones laborales en otros asuntos no vinculados directamente a prevención de riesgos laborales.

 

“A través de la prevención de riesgos laborales podemos transformar la cultura organizacional”

 

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”

 

¿Dónde he estado y qué me ha pasado?   

 

Me encuentro en las instalaciones de una empresa industrial en la que prestan servicio 1.250 personas directas y una media de 245 personas diarias, con menor o mayor presencia, pertenecientes a empresas subcontratadas o autónomos.

En la charla mantenida con el Responsable del Servicio de Prevención Propio me traslada que, hace una semana, se ha realizado el simulacro anual de evacuación previsto en el Plan de Autoprotección (PAU). Se dispone de PAU, existiendo carga de fuego superior a lo establecido en el Anexo I 2.a) del RD 393/07, realizado hace 5 años.

El resultado del simulacro, realizado sin previo aviso, ha sido descorazonador; en un tiempo de 30 minutos no se ha conseguido evacuar a la totalidad de las personas, la salida ha resultado caótica, los responsables designados en el PAU no han actuado correctamente, la sensación ante los servicios públicos presentes (Bomberos, Policía Local y Protección Civil) ha sido más que mejorable, etc.

Evidentemente, el resultado ha llegado a la Dirección General que, precisamente, el día del simulacro estaba reunido con la Entidad Aseguradora cuyas pólizas cubren a la empresa en varios ámbitos. Dicha Compañía ha comenzado a estudiar subidas a las cuotas e incluso valora rescindir alguna póliza por entender riesgo inasumible.

Todo esto ha colocado al Responsable del Servicio de Prevención Propio en una situación difícil que debe resolver y reportar al Director General directamente. Me pide ayuda y me dispongo a ello.

 

¿De qué medios dispone la empresa para evitar esta situación?  

  

A la primera reunión que hemos mantenido ha asistido también un técnico de una empresa consultora y especializada en planes de autoprotección. Tras varias reuniones y con el debido asesoramiento se ha definido el siguiente Plan de Acción:

  • Actualización del PAU pues las instalaciones han sufrido modificaciones sensibles y los equipos designados para actuar en caso de emergencia no se encuentran actualizados, existiendo personas designadas que no están ya en la empresa o se detectan franjas horarias en las que no hay personas designadas.
  • Se definen los criterios de permanencia horaria en la empresa, nivel de responsabilidad, conocimientos previos y ubicación en la Empresa.
  • Igualmente, se debe realizar una designación de personas que también tenga en cuenta sus características de personalidad pues se han detectado personas designadas que han salido despavoridos, se han escondido o bloqueado al conocer la emergencia.
  • Se cuenta con la participación del Comité de Empresa y, especialmente, se ha acordado una prima retributiva especial por asumir estas funciones y en base a resultados.
  • Tras la designación de los equipos, se debe proceder a la formación y capacitación de las personas designadas para lo que se diseña un programa formativo que será impartida por la empresa especializada.
  • Comunicación a las empresas subcontratadas y autónomos de la parte del PAU que les afecte mediante la elaboración y entrega de una información básica que se exige llegue a los trabajadores dependientes y que se controla por el procedimiento CAE (coordinación de actividades empresariales) de la Empresa.
  • Se define un procedimiento de auditorías y controles internos del funcionamiento y vigencia del PAU, estableciendo una auditoría del PAU cada tres años y un simulacro anual.
  • Se decide, y aprueba por la Dirección General, una temporalización para este Plan de Acción de 4 meses y la realización de un simulacro no avisado a los 3 meses de la finalización del Plan de Acción.

 

¿Qué resultados se han obtenido?    

 

Hace 1 mes desde que se realizó el nuevo simulacro, y se asumió el riesgo de invitar a los servicios públicos que participaron en el anterior, así como a la Entidad Aseguradora que se encontró con los resultados del simulacro de hace unos meses. La situación actual y resultados son los siguientes:

 

  1. Se evacuó a la totalidad de las personas que estaban en las instalaciones industriales en 12 minutos.
  2. Los equipos de intervención funcionaron de forma sobresaliente y cada uno cumplió con la función encomendada.
  3. Se ha incrementado la motivación de determinadas personas clave de la Empresa, y esto ha influido en aspectos directamente productivos.
  4. Se ha conseguido eliminar el riesgo de rescisión de pólizas o incremento de primas.
  5. Existe garantía de cumplimiento de obligaciones preventivas en emergencias por parte de los subcontratistas y autónomos.
  6. Existe mayor sensación de seguridad y organización entre trabajadores, subcontratistas y mandos intermedios a la hora de prestar servicio.
  7. Se ha diseñado un Plan de Simulacros que incluye evacuación parcial, actuación ante accidentes de trabajo, derrames de productos químicos u otras circunstancias.
  8. El prestigio de la Empresa se ha mantenido en la zona de influencia.

 

“Y el Responsable del Servicio de Prevención Propio ha mantenido su empleo”

 

“Cualquier parecido con la realidad NO es pura coincidencia”